商业 解密 中国礼品行业十大商业模式

自中国礼品行业诞生二十多年以来,礼品企业的经营运作也在不断地向更高层次跃变和升级,整个行业更是在持续不断地探索着符合自身产业结构变化的商业发展模式。博之源、联创、怡莲、元隆雅图、博品商贸等一批礼品企业能持续引领与推动整个礼品行业的发展,最根本的原因也是在于他们对于商业模式的成功应用。

商业模式已经成为挂在礼品创业者和老板们嘴边的一个名词,几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。商业模式是礼品企业获取收入及利润的方式,为帮助更多的礼品企业快速寻找到适合自身发展的商业模式,本刊就目前礼品行业一些具有代表性的主流商业模式进行了整理分析。希望借本次对中国礼品行业商业模式的梳理,让有志在中国礼品产业掘金的各路主体,看到礼品的丰饶性与纵深度,为礼品品牌创新提供广阔天地。

【上游厂家篇】

很多礼品企业或品牌在进驻礼品渠道前,都面临着同样的一个困扰,那就是选择什么类型渠道模式。其实,这个问题并没有标准的答案,关键是礼品企业自身所具备的资源配置适合什么样的发展道路,以及未来发展战略而定。就像炒股一样,做短线和做长线你所面临的风险和收入就不一样,除了需要一个敏锐眼光外,更需要一个稳健的心态。短线也好,长线也罢,最关键的一环就是控制力,礼品企业所能控制的基础就是能否保证渠道盈利,能否形成渠道的品牌忠诚。

渠道经销模式:仍是主流

毋庸置疑,即使在“渠道制胜,终端为王”的今天,代理制、经销制模式依然是礼品行业最常见、最普遍的渠道模式。渠道经销模式,是指礼品企业通过多层级的分销商,几经流通后销售给终端客户。产品的所有权依然属于礼品企业,分销商在代理、经销业务中,代表礼品企业招揽客户获取订单,从而在低买高卖中赚取利润价差,以及返点优惠等奖励。

在渠道经销模式还未出现之前,礼品行业处于一种无序经营的状态。礼品企业与分销商之间只是一种简单的买卖关系。分销商辗转于各个进货渠道花费精力成本太高,而礼品企业却抱着优秀的产品却发愁推销不出去。一些礼品企业出于资源实力的束缚无力自建渠道,于是,礼品行业的渠道经销模式应运而生。随着礼品行业的发展和竞争加剧,礼品企业开始筛选培育优质分销商,设法稳固优质的分销商,如此一来,双方的合作有了一定的延续性和相互间的配合。

【优点】借他人之力各得其所,可节省大量的人力物力;销售面广,渗透力强,各级权利义务分明。

【缺点】渠道维护成本高,稍有不慎易造成价格混乱和区域间的窜货,信息沟通较迟缓。

直营模式:不走寻常路

对于礼品企业来说,采取渠道经销模式,在与分销商的合作过程中,多多少少都会在合作上产生一定的摩擦,有的时候因为理念不同,利益不同,还会对相互的发展产生一些阻碍。为此,有的礼品企业为以绝后患,采用分公司办事处的直营模式。首先可以摆脱分销商的控制,缩减流通成本从而确保终端的成本优势;其次,直营渠道可提炼成功盈利模式向全国复制推广;再次,直营渠道摆脱了中间渠道商的隔阂,礼品企业得以自己掌控终端,更加机动灵活自主性强,使终端运营更趋精细化;最后,直营渠道更利于品牌的管理和维护,有利于品牌的长效发展。

然而,渠道直营店对礼品企业的资金要求、管理要求都极大程度地增加。因此,采用办事处模式的分销渠道,一般要求是礼品企业在渠道方便的积累很深。同时,远程管理是直营面临的最大问题。在“天高皇帝远”的情况下,礼品企业难以很好地整合分公司办事处里人、财、物的问题,管理难度大。目前,礼品企业的管理水平都比较落后,设置渠道直营面临着巨大的挑战,直营模式有利有弊,因此,直营模式目前在礼品行业并未大面积普及。

【优点】渠道最短,反应最迅速;服务最及时,价格最稳定,推广最到位,控制最有效。

【缺点】渠道建设费时费力,人力物力投入大,费用高,管理难度大。局限于交通便利、消费集中的城市,会出现许多销售盲区。

联营模式:初现端倪

这是相对渠道经销制更半紧密、较稳定的联合形式。比如现在很多礼品卡册型企业,采取的就是联营模式。大多数礼品卡册平台拥有丰富的产品品牌资源,成熟的行业运营经验和专业的后台技术管理资源,如果与大多数礼品商拥有一流的销售能力进行整合,双方互补联营,从而实现共赢。

在联营模式下,联营一方礼品厂家以产品研发、采购、客服、培训、推广、物流等完善的资源体系,另一方礼品公司只需淋淳尽致的发挥出销售的优势,双方共同经营,就可以最小的成本投入激活最大的市场资源。一般是礼品企业收取一定的加盟费,再输出其品牌和资源,帮助礼品公司进行公司硬件建设和市场服务,这是一种全新的渠道模式。但是,任何一种销售模式都不是十全十美的,也就是任何一种销售模式都出现经营风险。因此,联营要求礼品企业具有一定的规模和经济实力,因为平台大资源多,需通盘系统化操作,才能避免出现亏损的经营风险。

【优点】启动市场快,完全掌控终端,品牌形象高度统一,便于进行品牌的塑造与推广。

【缺点】前期投入过大,管理面太广,导致经营风险大。

托管模式:全新登台

近年来,一种新的礼品渠道模式“品牌托管”在礼品行业悄然兴起,越来越多的“品牌总代理”正被“品牌运营中心”所取代。渠道托管,被称为礼品渠道创新和渠道外包的重要方式,具体是指礼品品牌把部分管理职权委托给特定个人或企业机构代为管理,行使管理、维护、升级、推广等工作,从而促进品牌发展。相应的,品牌托管机构具备人员、渠道、资金、管理相对完备等优势。

现在市场的托管方式有“大托”与“小托”之分,也就是整体托管和销售托管。整体托管是托管人全面接手品牌的整体事务,销售托管是托管人仅管理销售环节的工作,利润分配上也有所区别。托管制的优势在于,为品牌商解决了招商、销售渠道建设和终端管理等问题,品牌企业可以把更多精力放在产品研发、产品设计、产品外包上,促进公司业绩的增长。但是,托管这种方式并不适合所有品牌,比如主攻传统知名品牌、渠道品牌,大多形成了自身的资源优势,可能托管的模式就用不上了。

【优点】花费精力小,管理费用低。

【缺点】运作周期长,模式适用范围小,考验托管个人和企业机构的资源能力。

礼品企业的商业模式不是凭空打造的,更不是一时灵光一现的“金点子”,恰恰是需要礼品行业运作的长期积累与系统的思考,深谙礼品市场特质,把握行业发展趋势,深刻了解企业内外资源结构和高度的总结而成。从上述礼品企业的四种商业模式中可以看出,商业模式并不是一成不变的,它会随着礼品市场和消费环境的变化而不断创新。相信未来礼品行业,还将会有更多新兴的商业模式出现。

【代理商篇】

如果说上游礼品厂家开创了中国礼品行业的时代,那么真正将礼品行业推向繁荣昌盛的则是雄踞各地的代理商群体。目前礼品代理商所采取的主流盈利模式分为两种类型:单一的产品代理盈利模式、上下游延伸的盈利模式。

一、单一的产品代理盈利模式

立足于流通领域,依靠代理、分销产品获取利润,这样的盈利模式是几乎所有的代理商最基本的盈利模式。几乎所有的礼品代理商的发家史都是从最基本的批发做起,逐渐依靠代理某个厂家的产品起家。这种盈利模式中,代理商的主要利润来源都是单一的产品代理利润,来自产品差价(厂家供货价与代理商批发价之间的差价)、厂家的营销的政策奖励、返利等。代理商依靠代理产品获取的利润赚到了自己的第一桶金,并积累了操作市场的宝贵经验。

细分一下,这种盈利模式还可以分为两种:

1.规模盈利模式

规模盈利模式是代理商最原”的一种盈利模式。在这种盈利模式下,代理商主要通过规模化的产品分销赚取利润。因此,规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销,规模起着关键性的作用。只有规模上去了,代理商才可以降低经营成本,赚取大量的现金流。在规模盈利模式下,代理商将成本作为扩张的基础,把价格作为主要的扩张武器,通过代理产品的低价获取市场份额、争取下游客户,实现“快速放量”。

目前大部分代理商采取的也正是这种规模扩张的盈利模式。在这种模式下,下游客户的选择余地非常大,对价格非常敏感,忠诚度较差。随着代理商规模扩张,经营成本也越来越高,这使得依靠规模盈利的礼品代理商处于规模越大利润越低的困境中。可以说,靠规模盈利的代理商也逐渐成了市场的搬运工——物流商。礼品代理商通过成熟的物流配送能力,牢固确立了自己在流通领域不可替代的地位。

【优点】平台大,流量大,规模大。厂商分工明确,各守其职。

【缺点】盈利模式单一,规模越大利润越低,考验资金周转能力。

2.产品组合盈利模式

这种组合方式是按照下游客户的需求进行相关产品的整合,使下游客户得到“一站式采购”的服务,增强对下游客户的掌控力。同时,通过合理的产品组合,增加新的利润点,从而摆脱单纯依靠规模盈利的弊端,以差异化的产品组合实现盈利。例如,有的代理商通过代理不同的品牌,使其产品组合中起着不同的作用。一般来说,知名度大的走量品牌被作为带货的龙头产品,而赚钱的利润产品则跟着走量产品一起推介给下游客户。这样,赚钱的品牌就可以顺利的借助走量品牌的渠道大量分销,通过这种组合实现盈利。

然而,这种盈利模式也有困境。对采取不同产品组合的代理商来说,组合实际上就涉足了产品的多元化。这就需要代理商有相应的资源与能力与之相匹配,并且能够共享其资源与市场网络。游走在多个品牌之间,每个品牌都不把它看作“嫡系”,失去优势厂家的支持,这很容易在未来的整合之中失掉自己的位置。

【优点】品类齐全,渠道共享,经营灵活,增大利润。

【缺点】资源分散,抗风险能力低,考验产品整合能力。

二、上下游延伸的盈利模式

对礼品代理商来说,整合上下游资源是必然的选择。代理环节过去赚取的利润,已经为礼品代理商的发展奠定了坚实的基础、积淀了丰富的经验。在渠道日趋扁平化的今天,礼品代理商凭借其渠道的掌控,向上延伸生产环节,向下延伸终端环节,从而通过对上下游的延伸增强对上下游合作的话语权,以自身强大的渠道掌控力达到对产业链的掌控,通过产业链的经营获取利润,这已经超出了单纯靠渠道环节盈利的模式。

在这种盈利模式下,礼品代理商对上游生产环节的整合可以通过与优势厂家结盟、产品买断定制、品牌合作等方式。对下游终端环节的整合可以通过自建终端、办加盟店,通过搭建公共流通平台等方式实现。

1.产品包销、定制盈利模式

对礼品代理商来说,介入上游生产厂家的一个主要目的就是改变以往在厂家面前的被动地位,获取产品生产、定价等方面的话语权。目前在手机、家电行业,产品的包销、定制已经成为并非罕见的模式,借助厂家品牌扩大市场。一般来说,产品包销是指礼品代理商就一款或几款产品与厂家签订包销协议,限定功能、质量、包装、价格等。虽然代理商承担更多的销量风险,但代理商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险,从而获取更大的利润。

通过区域产品定制,代理商不仅获得了更大的利润空间,可以更自如的操作市场,掌控下游网络、满足消费者的需求,而且密切了与上游厂家的关系,建构了稳固的产业链。

【优点】排除竞争性,利润可观,市场操作灵活。

【缺点】产品适销性不确定,销量有风险,考验推广策划、渠道分销能力。

2.自有品牌盈利模式

代理发展到新的阶段,就会出现代理商自有品牌的盈利模式。在这种模式下,礼品代理商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力,通过OEM的方式,打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上。如今,很多代理商都有自主品牌的产品,并且市场销量不错,利润更是可观。华东某资深代理商就是利用自身掌握的的生产厂家资源,涉足箱包类产品,在华东地区建立了稳定的分销网络。

对代理商来说,如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法,缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理,贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

【优点】两条腿走路,共享分销渠道资源,销量利润两不误。

【缺点】与OEM工厂合作管理不具稳定,分销渠道仅限代理商影响的区域,难以走向全国做大做强。

3.战略联盟盈利模式

对礼品代理商来说,如果与强大的上游厂家采取战略联盟的方式将是一种更为恰当的合作方式。这种盈利模式要求礼品代理商“绑在一棵树”上,选择一家优势的合作厂家,然后通过协议的方式与其形成排他性的战略联盟伙伴,争取厂家长期、稳定的支持,从而获取稳定的利润。在这种方式下,礼品代理商就可以充分发挥在流通领域的优势,完全或者部分替代厂家市场开发、维护、管理的职能,从而使得厂家将更多的精力投入到产品、品牌上去,形成优势互补、分工明确的战略联盟。

例如,礼品厂家与代理商采取合资成立销售公司的战略联盟方式,组建了股份制的销售公司,将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟。从而实现了一体化运作,极大提高了对市场的响应速度与服务能力,区域礼品市场的发展突飞猛进。

【优点】优势互补,强强联合,利益高度捆绑,更具竞争力。

【缺点】项目的成功机率受人为因素影响,有可能后期因利润分成考验双方信任基础。

通过对以上礼品代理商的盈利模式分析我们可以看到,目前代理商的盈利模式还局限在单一的产品经营和上下游产业链整合,礼品代理商还没有建立其自己的资本运作的通道与平台,更没有形成产业与资本互动的盈利模式,从而以资本的力量打通产业链、整合产业链。总而言之,礼品代理商的盈利模式还有待完善升级。

【经销商篇】

近年来,经销商的渠道格局及盈利模式发生了根本性变革。随着整个市场竞争环境的日趋激烈,加上商业业态的日益强大,厂家销售区域的细化,人员及营运成本一涨再涨,经销商的利润空间被挤压得越来越小,因而市场运营的整体成本压力越来越大。礼品行业纷纷扰扰,已经进入到了白热化阶段,扩大经营面积,丰富产品品类,加大市场开发力度,训练销售人员……归根到底只有一个目的,那就是想尽千方百计,提高销售额和销售利润。可是,当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候,突围的压力越来越大,单一的竞争形式不但抬高了客户的购买期望,更让经销商老板们的经营成本直线上升,销售利润越来越薄。

经销商靠什么赚钱?目前从赢利本质来看,礼品业经销商赢利模式大概有六种。

1.传统经销商模式

标准传统或典型经销模式,主要是靠产品流通过程中产生的差价获得赢利。这类经销商在发展初期,利用产品相对紧缺,供不应求,市场竞争程度低的特点寻求赢利,积累原始资本。从产品特性来看,利润空间较高且稳定。然而随着产能大幅提升,市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征,经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。因此,这类传统型经销商很难再通过较高的价差支撑运营。

新环境下,此类经销商想增强自身的赢利能力,首要的一点就是转换思维方式,认清市场现状,增加积极性。从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商,赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作,立足自身做起,以正常心态和市场平均利润为赢利导向进行发展。

【优点】经营门槛低,船小好调头。

【缺点】小富则安,投机心理,持续赢利能力差。

2.品牌经销商模式

物竞天择的市场竞争规律,让传统的经销商不得不转变新的思路,朝着品牌经销商方向发展。品牌类型属于目前绝大多数经销商在采用的模式。以往传统经销商只负责帮助品牌企业经销产品和品牌,而如今经销商必须学会品牌经营方式培养品牌和建立品牌。一方面和企业一起打造品牌,另一方面可以建立自己品牌。比如目前,礼品市场上崛起一批实力雄厚的经销商,几乎垄断着当地的市场资源,在当地形成了强有力的品牌美誉度。这类经销商在当地市场上网络健全、推广能力强,市场占有率高。

很多经销商在产品运作的同时,往往忽视自身品牌建设,只能停留在一个或几个产品代理商的层面,没有发展思路。在自身品牌建设方面,品牌型经销商应该加强自身品牌形象建设。具体来说,应该加强经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念等方面的建设,以经销商品牌吸引品牌型产品,达到双赢的目的。

【优点】经营目光长远,持续赢利能力强,企业美誉度高,终端客户资源易向其靠拢。

【缺点】品牌资源优势仅限于当地区域市场,不易在全国各地复制成功。

3.服务型经销商模式

服务不仅仅指销售服务,更重要的是指导服务。服务经销商的共同特点是:具有丰富的市场运作经验,对礼品市场情况、消费特点、渠道和竞品都很熟悉,经营意识先进,专业能力强,他们在与客户合作时,能够给他们提供策划指导出方案,大大提升了合作意向。

以往通过信息不对称方式来赚取产品差价的方式活得很艰难,经销商要根据市场转变,而转变的趋势就是从产品驱动型经销商向创新服务型企业的转变,进行二次创业。因此大部公经销商开始转型升级为管理礼品渠道、客户信息、产品结构、策划方案甚至包括礼品流通的综合服务商模式。而礼品服务强地域性,强人文性和强客户性等特点恰恰赋予了经销商更大的优势和发挥空间,此外,服务型经销商本身具备极优的稳定性、连续性和积累性。

【优点】轻产品,重服务,有利于客户转移价格重心,利润回报相对可观。

【缺点】服务标准有着高低强弱之分,有可能被竞争对手取代。

4.系统型经销商模式

系统型是极少数处于礼品行业顶端的经销商,通过自己的行业影响力和创新力对整个行业产生巨大的方向引导。在礼品行业,除了广大的企事业单位等民营企业外,银行、通信等大型垄断性企业机构也常常需要采购积分促销礼赠品,以进行客户关系维护,并且这一领域的市场需求不小。与民营企业的礼品消费相比,这些项目呈现出订单金额比较大,交货周期长,售后服务要求高等特点,由此就相应地产生了礼品系统销售模式。

系统型订单往往需要礼品经销商有强大的公关能力和丰富的渠道资源,在销售过程中需要企业投入大量的人力、物力和财力进行持续跟踪,“只有第一,没有第二”这句营销俗语也说明了系统销售模式竞争的残酷性。由于系统型模式具有“一年不开张,开张吃一年”的特性,提升订单成功率成为经销商在销售过程中至关重要的问题,而这需要提高自身的综合能力。对于此类经销商,压力不是来自于市场,而是来自于内部,经销商内部具备企业化分工经营的能力和组织保障。抓好采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析,提升整合能力,为客户提供整体解决方案。

【优点】专业能力高,资金实力强,系统化运作体现综合实力。

【缺点】客户资源单一,未来有转移风险,大订单考验资金垫付周转能力。

5.网络型经销商模式

开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战,随着买方市场形成,消费渠道远不限于传统的礼品渠道,许多新兴的潜在渠道正在形成。进入21世纪后,随着80后、90后逐渐成为消费主体,网络营销也呈现出方兴未艾之势。为此,出现了一批以电子商务、网络为营销平台的新型经销商。

准确的说,网络型经销商有可能不是行内人,而是来自懂电子商务的“外来物种”。此类经销商具备一定自我发展的能力和自我设计能力,并且在与礼品企业的对话中有了相当的主动权,即议价能力,能“议”就能“溢”,溢价标志着产业形态的很大提升。应该说,这类经销商已经具有了创新能力,具备自我生存的能力,也就是平常说的反控厂家的能力,具备厂家在当地所不具备的能力。这类经销商已经成为厂家的部分功能的替代者,不但从产品流通中获得利润而且自身的功能也能够得到额外的报酬或者其他好处。

【优点】靠网络推广开展业务,项目启动快,经营灵活,竞争者少。

【缺点】以线上咨询线下购买居多,服务成本高,易受厂家的价格管控。

以上是目前存在的五大类经销商的赢利模式,当然,每种赢利模式不是绝对独立发生作用的,更多的是交叉起作用的,经销商在遇到一些具体情况时可能同时具备五类赢利能力。

可以预见的是,礼品经销商群体在经过转型的冲击与震荡后,出现了不同层次、不同业务发展模式的群体分化,每一种类型的经销商,在各自所辖的领地内,根据业态的发展主流方向与区域的营销特征,重新定位了自己的角色。但不管对每一个角色在何种层面上进行渠道模式的探索,我们都会发现,经销商已经突破了传统经销商过去所出现的管理瓶颈问题,趋于规范化的发展为经销商的整体良性发展提供了一个有效的突破点。


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